Etikettarkiv: strategi

Strategins olidliga svårighet

Strategi. Smaka på ordet. Det finns överallt. I yrkestitlar, i uppdragsbeskrivningar. Sökstrategier, strategi för sociala kanaler. Publiceringsstrategi. Kommunikationsstrategi. Webbstrategi. IT-strategi. Strategi för sociala medier.

Och då har jag inte ens närmat mej alla de strategier som finns utanför det digitala rummet.

Jag får ofta känslan av att man smetar på orden ”strategi” och ”strateg” för att ge det man gör högre status än det har.

Frågan är vad av allt det där som EGENTLIGEN är strategi och vad som är taktiska val respektive daglig/operativ verksamhet.

För att kunna svara på den frågan behöver man först reda ut begreppen –

Begreppet strategi definieras ofta utifrån en militär terminologi och för många är det besvärligt. Men det behöver det inte vara.  Enklast är det att titta på detta med hjälp av ett tankeexperiment –

Du sitter på en tillståndsgivande och inspekterande myndighet. Är syftet med myndigheten då att ge (och dra in) tillstånd, eller är tillståndsgivandet i sig ett sätt att exempelvis säkerställa en långsiktigt hållbar miljö?

Myndighetens existens är beslutad på en strategisk nivå, som ett av kanske flera sätt att säkerställa långsiktigt hållbar hantering av miljöfarliga ämnen, där man sett att ett sätt att uppnå giftfri miljö är att kontrollera användningen av miljöfarliga ämnen. Att man gör det genom tillståndsgivande är den taktiska nivån. Den dagliga verksamheten är sedan operativ – att göra jobbet.

I praktiken är det därför ganska sällan man i sin dagliga verksamhet arbetar affärsstrategiskt eller verksamhetsstrategiskt. Snarare arbetar man strategiskt inom ramen för det begränsade uppdraget med olika val och åtgärder vars syfte är att möta målet (bättre miljö), inom ramen för myndighetens uppdrag (tillståndsgivande och kontroll). Den typen av frågeställningar är ledningsfrågor och diskussion och val görs ofta utan att resten av organisationen är inblandad. Inom ramen för detta gör sedan olika delar av verksamheten taktiska val som sedan omsätts i den operativa verksamheten.

Som en del av taktiken kan man behöva utforma specifika strategier för olika delar av verksamheten, där dessa mer taktiska, underordnade, strategier beskriver hur man ska kunna bidra till att på bästa sätt realisera den övergripande strategin. Det är oftast de underordnade strategierna man som anställd kommer i kontakt med.

Ofta är det lite mer komplext, dock, och med tanke på hur förvirrat det är med alla dessa strategier och vad begreppet ”strateg” egentligen motsvarar för kompetens och förmåga tycker i alla fall jag att det kan finnas anledning att definiera någon form av baskriterier för vad en strategi är och vad som krävs för att man ska kunna kalla sig strateg –

Tydlig koppling till ett mål | En strategi är per definition något som ska bidra med att ett mål uppfylls eller uppnås. Oftast bygger strategin på en bedömning av var man är idag, var man vill vara, och hur förutsättningarna för att nå dit ser ut. Själva strategin är beskrivningen av hur man ska möta målet.

Detta är inte alltid enkelt eftersom det kräver att man vågar utgå från antaganden om både framtiden och vägen dit (se tex Why smart people struggle with strategy, av Roger Martin, som kanske iofs mer utgår från ett bönräknarmekaniskt sätt att se ”smart” men ändå har en poäng).

Metod, inte aktiviteter | En strategi är en beskriven metod för att nå dit man vill.

Exempelvis så kan en IT-strategi vara att utgå från ett plattformsparadigm (.NET, Java…), en en- eller flerleverantörsstrategi, med exempelvis Bring Your Own Device i slutanvändarledet, och så vidare. Den beskriver inte exakt vilka protokoll och versioner som ska följas – det är den taktiska eller operativa nivån, utan sätter ramarna inom vilka man ska verka.

På samma sätt beskriver en kommunikationsstrategi hur intressentgrupp A respektive B och C ska nås, på bästa sätt – människa till människa, traditionella medier, events, digitala kanaler. Vilka behov och därmed intressenter exempelvis en webbplats ska möta är en del av kommunikationsstrategin – ”intressentgrupp A och B behöver styras bort från telefonsupporten, de ska få hjälp via webben istället”. Strategin beskriver inte exakt HUR det ska gå till, men ATT det ska ske.

Affärs/verksamhetsstrategin slutligen är modern till dem alla. Affärsstrategin beskriver vilka marknader man måste nå och hur, hur verksamheten måste se ut för att det ska vara möjligt, och så vidare, och verksamhetsstrategin beskriver på samma sätt hur man ska uppfylla sitt uppdrag. Alla andra strategier i en verksamhet är underordnade affärsstrategin, som ofta inte heter ”strategi” utan affärs- respektive verksamhetsplan.

Medveten | En av de allra viktigaste kriterierna är att strategin är ett medvetet beslut. Det finns gott om instinktiva strategier, bland dem en uppsjö av överlevnadsstrategier, men för att din strategi för digitala kanaler eller din IT-strategi ska kvalificera sig som strategi krävs att den bygger på medvetna beslut och ställningstaganden grundade på en medveten analys av en situation.

Vem är då strateg? | Den som driver och genomför arbetet med att ta fram en strategi – den roll som har det på sitt bord – är strateg. För att kunna göra det jobbet, oavsett om man ansvarar för en stödfunktion som IT, kommunikation eller HR eller om man står för en verksamhetsgren, behöver man ha god förståelse för verksamheten i form av omvärld, omständigheterna för det vardagliga arbetet, affärsidé eller uppdrag, och affärs- eller verksamhetsstrategin. För att kunna ha det behöver man ha god analysförmåga och hög abstraktionsförmåga, relativt ämnet, och kunna se makroperspektivet snarare än fokusera på enskilda lösningar.

Att man behöver vara modig och kreativ säger sig självt.

Det är möjligt att till titeln vara exempelvis IT-strateg utan att ha koll på ovanstående men sannolikheten att man väljer rätt strategi givet mål, behov och förutsättningar är ganska liten.

Baserat på detta resonemang, som för all del inte försöker vara heltäckande – detta är trots allt bara ett blogginlägg! – kan man snabbt se att en hel del saker som idag ofta kallas strategi egentligen är taktiska val eller operativ verksamhet.

Exempelvis kan man ha en sökstrategi som definierar vad användarna ska kunna hitta och hur det övergripande ska gå till, exempelvis kan man ha en Enterprise Search-strategi eller en mer segmenterad strategi. Men valet av sökmotor/er är taktiskt och tweakandet av sökfunktionen är operativt verksamhet.

Valet att ha en webbplats eller app är en del av en kommunikations-, marknads- eller HR/rekryteringsstrategi, kopplad till affärsstrategin/affärsplanen (eller så är den affärstrategin, tex om man är en online-butik eller -tjänst). Men plattformsval, innehållsval, designval är alla taktiska, medan själva implementeringsprojektet, och den löpande förvaltningen, är operativ verksamhet.

Oavsett typ av strategi måste den referera till verksamhetens övergripande mål och strategi, dvs. affärsplanen eller verksamhetsplanen, instruktionen eller direktivet.

Har ”strategin” inte de kvaliteterna, då kanske det är a) läge att fundera över om det överhuvudtaget är relevant med en strategi – det kanske mer är en policy (taktiskt verktyg) eller instruktion (stöd i operativ verksamhet)? – eller b) fila lite till på arbetet, så att strategin kan bli det framåtriktade verktyg det behöver vara 🙂

Går intranätet i takt med verksamheten?

Intranätet som företeelse börjar få ett ansenligt antal år på nacken. För min egen del rör det sig om över 17 år av olika typer av intranät som passerat revy, både som användare, tillverkare och utvärderare av andras (som jag varesej tillverkat eller varit användare av).

Numera behöver man inte bygga hela sitt publiceringssystem själv – något som jag annars gjort vid mer än ett par tillfällen – och det är naturligtvis en fördel. En annan fördel är att det nuförtiden pågår aktiva kunskapsutbyten och diskussioner om hur man tar fram och underhåller ett intranät, exempelvis på på Facebookgruppen Intranätutveckling (som jag för övrigt rekommenderar för alla som ännu inte hittat dit – just nu kan man tro att det mest är offentlig förvaltning som har intranät och så är ju inte fallet).

Det pratas också mycket om mål, och det tycker jag är bra. Jag brukar säga att har man inget tydligt business case, som man säger i konsultvärlden, så ska man inte heller göra vad det nu är man tänker göra. Det borde inte vara så kontroversiellt men i IT-världen kan man fortfarande hoppa på tåget utan att ha en aning om vart man är på väg, och varför. Trots att biljetten är ruskigt dyr.

Men. Det man oftast väljer att göra är att prata med alla som sitter på det riktningslösa tåget och frågar dem vad de kan tänkas ha för mål med sin resa. Sedan tar man fram lämpliga mål och en idé om hur man kan få så många som möjligt att komma dit de vill, baserat på resultatet av undersökningen.

Resan, totalt sett, har stora möjligheter att bli oändligt mycket mer värd pengarna om alla inblandade redan från början vet om tåget ska gå till Partille. Då slipper man liksom anpassa resvägen efter de som plötsligt kommer på att de ska till Paris. Det blir liksom lite jobbigt när tåget ska byggas om till flygplan. Ändå är det så man ofta gör när intranät kommer på tal.

Så, vad har man ett intranät till?

Två saker behöver man veta när man bestämmer sej.

Den första är – vad är syftet med vår verksamhet? Och hur kan vi bäst stötta syftet?
Varför finns vi? Vad står det i affärsplanen eller i verksamhetsplanen? Har ni några områden som prioriterats av strategiska skäl?

Exempelvis så kan man i en kommun ha bestämt sej för att fokusera på skola och utbildning under perioden; en myndighet kan ha i sitt uppdrag att korta handläggningstider; ett företag kan ha som mål att vinna marknadsandelar.

Vad krävs för att organisationen ska kunna göra det? Ett intranät som inte bidrar till att stötta verksamhetsplanen och dess mål är inte värt pengarna, utom det man sparar på att inte ha interninformation och personalpärmen i pappersform. Och vad är det för ett intranät? Medarbetarna kan tycka att det är hur lätt som helst att hitta blanketten för att få bidrag till terminalglasögon – det stöttar ändå inte kärnverksamheten.

Missförstå mig nu rätt. Jag menar inte att det där är onödig information; det är en hygienfaktor och ska bara finnas där. Men om intranätets enda uppgift är att stå för information från stödprocesserna bör man inte vara förvånad när besöksfrekvensen är låg.

Det andra är – hur ska vi arbeta med intranätet och dess olika roller?
Ett intranät kan ha fyra olika uppgifter – som informatör, som kommunikatör, som regelverk och som arbetsredskap. Ett bra intranät har en balanserad mix av dem och hur mixen ser ut beror på  er verksamhet, på er kultur internt, och på hur den resa ni har framför er ter sej.

Informatör - Kommunikatör - Regelverk - Arbetsredskap

Informatörsrollen är företagsledningens mandat till informationsavdelningen. Uppgiften handlar om att se till så att samtliga anställda känner till vad som är på gång i verksamheten. På intranätet har det ofta formen av ett nyhetsflöde och av rollen som samordnare för all information som finns presenterad, oavsett egentlig ägare som ju kan vara HR eller någon affärsverksamhet.

Kommunikatörsrollen har inte direkt med informationsavdelningen att göra, även om man gärna tar på sej den hatten. Kommunikation är en dialog mellan två eller flera inblandade och när man idag säger att man vill ha ett ”socialt intranät” är det den här rollen man är ute efter. Frågan är varför man vill ha det. Vad vill man åstadkomma? Det är en fråga som enligt mej ställs alldeles för sällan.

Hållare av regelverket är intranätet när man är den plats där man hittar de rutiner, regler, instruktioner och policies som styr verksamheten. Är verkligen ”verksamhetsledningssystem” med klickbara processfiskar revolutionerande? Regeldokumenten måste förvisso finnas men det finns bättre sätt – både mindre kostsamma och med högre efterlevnad – att göra det på.

Arbetsredskap blir intranätet när en eller flera – eller alla! – har intranätet som sitt dagliga arbetsredskap. Och då handlar det inte om stödprocesser som tidrapportering och utläggshantering utan om stöd för den process som man själv faktiskt arbetar med. För att det ska vara möjligt måste både intranätägaren och intranätförvaltaren förstå både verksamhetsidén och dess förutsättningar. Men hur många kommunala intranät stödjer vardagen både för handläggaren vid stadsbyggnadskontoret och för parkarbetaren?

Hur dessa fyra roller är representerade i intranätet och i dess roadmap avgör hur såväl ägande som förvaltning ska vara utformad. Vilken sammansättning man väljer beror naturligtvis av vilken anledning man har ett intranät men kan också variera över tid – en organisations mognadsgrad och behov utvecklas ofta över tid och det är en fördel om man har en tydlig strategi nedbruten i taktiska element som i sin tur kompletteras med ett förändringsarbete där intranätet bara är en av flera komponenter.

Utan att ha koll på detta kan man förvisso ha både nöjda användare och en rullande förvaltning men man får svårt att vara konstruktiv i sin förvaltningscykel. För vad gör man när sökfältet har en optimal storlek, när träffarna är perfekta och nyheterna har lagom många kommentarer?

Hur ska man ens kunna veta vad som är önskvärt eller optimalt om man inte vet vad man styr mot och varför?

Trots det är det långt mellan de strategiska planerna och de instrumentellt satta målen, långt mellan vad företaget eller organisationen egentligen har för syfte och hur IT-stöden, inklusive intranäten, fungerar.

När Alan Cooper 1999 publicerade The Inmates Are Running the Asylum, om hur tekniken och inte nyttan eller behoven styr och hur det inverkar menligt på användarupplevelsen, var det många inom det som kom att bli User Experience-fältet som oh!ade och ah!ade.

Jag skulle vilja påstå att vi, på många sätt, inte kommit många steg framåt sedan dess. Men nu är de fångar som styr fortet kanske inte alltid teknokrater utan snarare en varierad samling mer eller mindre anonyma användare som enbart står för sina privata särintressen – vart verksamheten är på väg spelar mindre roll, så länge alla anställda är nöjda.

Och visst är det ett viktigt mått på hur man lyckats. Men vad har man lyckats med? Att få de anställda att gå i motsatt riktning till vad verksamheten behöver för att vara framgångsrik?